Depuis une interview donnée fin 2014 par Maurice Lévy au Financial Times, l’expression « uberiser » fait florès. La question s’est même invitée dans les débats de la dernière élection présidentielle, c’est dire. Selon Wikipédia, ce terme, tiré du nom de l’entreprise californienne de véhicules de tourisme avec chauffeurs, Uber, renvoie à
« un phénomène récent dans le domaine de l’économie consistant en l’utilisation de services permettant aux professionnels et aux clients de se mettre en contact direct, de manière quasi instantanée, grâce à l’utilisation des nouvelles technologies. Ce concept s’oppose en fait à celui connu depuis des générations, et particulièrement depuis les “trente glorieuses”, c’est-à-dire le monde fixe et réglementé du salariat ».
L’uberisation bouleverserait le modèle du salariat bien établi depuis les Trente Glorieuses dans des métiers de plus en plus variés. Même l’enseignement supérieur n’y échapperait pas. C’est ainsi que certains dirigeants de business schools, comme Bernard Belletante d’EM Lyon, n’hésitent pas appeler de leurs vœux l’uberisation des enseignants-chercheurs.
D’autres directeurs d’écoles en parlent lors de séminaires internes et la mettent en pratique à travers leurs sites Internet qui permettent à des vacataires indépendants de soumettre leurs offres de service.
Critères académiques
À en croire les avocats de l’uberisation des écoles de commerce, l’évolution est inéluctable. Au-delà du discours convenu sur le monde « qui change », et l’irruption des nouvelles technologies de l’information et de la communication qui ébranlent les modes classiques de transmission des savoirs, il existe de vraies raisons qui poussent les dirigeants de ces écoles vers une uberisation de leur corps enseignant.
La première est économique. Si l’on rapporte son salaire à l’heure de cours, un professeur permanent coûte cher. Notons qu’historiquement les écoles de commerce n’avaient quasiment pas de corps professoral permanent et faisaient appel à des professionnels de la gestion et à des professeurs de faculté, notamment en droit et en économie.
C’est avec la nécessité de développer la recherche académique, du fait des exigences des agences d’accréditation internationales (AACSB, AMBA, EQUIS), que ces écoles se sont mis à recruter des enseignants-chercheurs permanents au début des années 2000.
Mais cette politique se heurte aux contraintes de son financement. En effet, contrairement aux universités publiques, ces écoles doivent s’autofinancer et le coût de cette recherche se répercute sur les tarifs demandés aux étudiants (de 13 000 à 16 000 euros/an, soit en moyenne 45 000 euros pour 3 années). L’autre levier consiste à augmenter les effectifs étudiants pour accroître les ressources financières.
Internationalisation
Le deuxième facteur qui pousse ces écoles à s’uberiser est leur internationalisation. En effet, en ouvrant des campus un peu partout dans le monde, il devient de plus en plus nécessaire de recruter pour des missions ponctuelles des intervenants sur place ou de les faire venir d’ailleurs. Ces intervenants peuvent être des consultants ou des professeurs d’universités étrangères.
Avec une marque reconnue à l’international grâce aux classements du Financial Times et avec la triple couronne (AACSB, AMBA et EQUIS) il n’est pas trop difficile d’attirer des intervenants titulaires de PhD venant du monde entier. Intervenir dans de telles écoles constitue un plus dans le CV.
L’uberisation peut même aller plus loin que l’animation de cours ou de séminaires. Il est ainsi possible de créer des programmes doctoraux à l’intention des cadres en activité (Executive DBA) sans professeurs permanents en ayant recours à des professeurs d’université qui cherchent à sortir ponctuellement de leur cadre institutionnel et arrondir leurs fins de mois.
On peut citer à cet égard le Business Science Institute du professeur Michel Kalika qui fait appel à plus de 100 professeurs d’université d’Europe, mais également d’Amérique du Nord, et d’Asie. D’autres business schools s’engagent dans cette voie qui permet de limiter au minimum les coûts fixes.
Le dernier facteur qui pousse à l’uberisation est d’ordre sociétal. Le travail indépendant correspond aujourd’hui à une demande d’autonomie. La possibilité de fractionner le travail « à la tâche » (gig economy) offre une multiplicité de choix aux consultants et enseignants pour structurer leur activité professionnelle indépendamment d’une relation salariale à une école.
Parades
Plusieurs freins risquent néanmoins de ralentir la course à l’uberisation des business schools. Le premier est d’ordre réglementaire. En effet, dans l’état actuelle de la réglementation, pour délivrer un diplôme reconnu par l’État au niveau master (comme le programme Grande école), les écoles doivent pouvoir justifier qu’au moins 50 % des enseignements sont réalisés par des professeurs permanents.
Ceci constitue à l’évidence une limite à l’utilisation d’enseignants vacataires uberisés. Une parade revient à recruter des enseignants non chercheurs faisant un maximum d’heures de cours et encadrant de nombreux vacataires.
L’autre frein vient des exigences des agences d’accréditation qui surveillent la production de recherche des business schools. Seuls les articles signés par les professeurs permanents au nom de l’école sont pris en compte dans leurs évaluations. Il faut donc bien conserver un minimum de professeurs permanents pour justifier d’une activité de recherche.
Afin de booster cette production, on incitera les enseignants de l’école à nouer des partenariats avec des collègues étrangers. Ces derniers participent de fait à l’uberisation de la business school. Autre parade complémentaire : spécialiser certains enseignants sur la recherche uniquement en les délivrant au maximum des charges d’enseignement.
Segmentation
Enfin, le dernier frein, et certainement le plus fort, est celui de la perte d’identité. Comment en effet développer une identité forte et un savoir spécifique sans professeurs permanents attachés à l’institution ? Bref, comment « faire école » avec uniquement des vacataires uberisés ? C’est ici qu’on retrouve la spécialisation des établissements en fonction de leur public.
Les établissements les plus prestigieux chercheront à développer des enseignements spécifiques à partir des recherches de leurs professeurs permanents, alors que les autres se contenteront de délivrer des enseignements standards sur la base de manuels écrits par les autres et délivrés par des vacataires.
Ceci étant, pour les étudiants qui ne chercheront qu’à accumuler des savoirs validés par des tests de compétence spécialisés (par exemple la comptabilité, la gestion commerciale ou des achats, etc.) ces écoles sans chercheur répondront à cette demande.
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Si on prend au sérieux le risque d’uberisation, il devient urgent pour les enseignants-chercheurs en management de se positionner clairement par rapport à cette évolution. Le pire serait de vouloir s’en tenir au vieux modèle de l’universitaire qui fait un peu de tout : de l’enseignement (beaucoup parfois), de la recherche (souvent insuffisamment) et de l’administration (souvent obligé).
Dans le monde des business schools, les enseignants-chercheurs vont devoir se spécialiser : devenir des chercheurs reconnus au plan international pour justifier leur traitement ou alors devenir d’excellents pédagogues capables de développer des cours innovants et de coacher des équipes d’enseignants vacataires ubérisés.
Certains choisiront la voie du travail indépendant et chercheront à développer leur notoriété à partir des réseaux sociaux. Ce faisant, ils accompagneront l’uberisation des business schools.
Droit de réponse de Michel Kalika, Président du Business Science Institute
Notre collègue, le Professeur Michel Albouy souligne dans son papier le risque de l’Ubérisation de l’enseignement supérieur et cite comme exemple le Business Science Institute, organisation académique en réseau spécialisée au plan international sur un programme d’Executive Doctorate in Business Administration pour managers – organisation que je dirige.
Le concept d’Ubérisation renvoie à une organisation en réseau où les ressources sont externalisées (arbitrage classique entre hiérarchie et marché), où le système d’information joue un rôle central dans la gestion des processus, où le service de qualité est évalué et où la logique financière (rentabilité, stratégie low-cost) est prépondérante.
L’exemple cité du du Business Science Institute illustre les limites de la comparaison et le risque de contre-sens : les professeurs d’Universités et de Grandes Ecoles ne sont pas des chauffeurs de taxi et un processus de suivi de thèse sur 3 ans ne peut pas être comparé à une course de taxi de 30 minutes.
L’idée de la création du Business Science Institute remonte à 2012 à un moment où, pour des raisons tout à fait légitimes, l’université dans laquelle nous étions en poste ne souhaitait pas développer à l’international un programme de DBA par définition très consommateur de ressources académiques rares dans les universités.
Le facteur clé de succès d’un DBA dépend en effet en premier lieu de la ressource professorale disponible : un candidat manager entre dans le programme avec son sujet et le rôle du pilote du programme est d’identifier un professeur compétent, intéressé par le sujet et s’engageant à être réactif face aux demandes de soutien de managers internationaux exigeants.
L’idée de la constitution du réseau académique que nous avons partagé avec quelques collègues au départ (plus de 100 actuellement) était donc de répondre à une demande de managers en activité recherchant un encadrement doctoral. Cette organisation académique en réseau compte aujourd’hui plus de 140 doctorants-managers, a fait soutenir une cinquantaine de thèses et publié plus de 20 ouvrages en français, anglais, allemand et chinois, écrits par des professeurs et des docteurs de DBA.
Qu’est-ce qui explique le développement du Businesss Science Institute ? D’abord le fait que les institutions académiques traditionnelles avaient un intérêt limité pour un marché de niche, coûteux en termes de suivi professoral, exigeant une réactivité forte (y compris le week-end et pendant les vacances) et une agilité. Ensuite, un tel projet repose avant tout sur les professeurs, la confiance qu’ils ont dans le projet et leurs motivations.
Les professeurs ou HDR qui s’impliquent pendant trois ans dans un suivi de thèse à distance rigoureux, dont la soutenance est autorisée par deux rapporteurs professeurs et se déroule devant un jury de 5 à 6 collègues ne sauraient être comparés aux vacataires visant à arrondir leurs fins de mois ! Il y a là un véritable contresens.
L’implication des collègues professeurs qui, de tout temps, ont eu des activités extérieures (enseignement, consulting, etc., comme d’ailleurs les professeurs de médecine (à l’hôpital) ou de droit (souvent avocats) semble répondre à deux caractéristiques : la volonté d’être en contact avec des doctorants-managers leur apportant des opportunités de terrain riches permettant des publication de cas, d’articles et la possibilité d’utiliser les espaces de liberté d’une organisation en réseau basée sur la confiance où ils peuvent en dehors de la hiérarchie se réaliser pour le bénéfice des doctorants-managers.
Ce qu’apporte ce type d’organisation académique en réseau a d’ailleurs été bien compris par des institutions traditionnelles puisque des partenariats ont été conclu avec plusieurs institutions universitaires françaises et étrangères et une Grande Ecole bénéficiant des trois accréditations internationales (EQUIS, AACSB, AMBA).
En conclusion, la nouvelle forme d’organisation académique en réseau que représente le Business Science Institute a eu cinq impacts : 1) répondre à une demande du marché, 2) créer des partenariats avec des institutions académiques traditionnelles, 3) répondre aux besoins de collègues visant à s’investir dans les relations avec des managers, 4) permettre à des managers de créer de la connaissance et 5) stimuler un marché où seules deux institutions organisaient jusqu’à présent un DBA mais où maintenant les créations de DBA sont légions.
La comparaison avec le marché des taxis trouve donc là sa limite ! Accordons cependant à notre collègue que dans les deux cas la nouvelle forme d’organisation en réseau académique ne se développe que si elle répond de manière efficiente à une attente et que, quelle que soit la forme organisationnelle, le Professeur, directeur de thèses est au cœur de l’institution.